Líderes de la industria: Enrique Martín Del Campo

En un mundo donde los secretos valen más que el oro, estos cuatro líderes relatan los pormenores de sus trabajos: desde sus inicios hasta el día de hoy, los retos más grandes, sus partes favoritas y los mejores consejos para el futuro de la hotelería.

Enrique Martiín del Campo entró a las oficinas de Hard Rock Hotel con un poco de prisa. Recién llegaba de Cancún, donde vive y trabaja, y el tráfico de la Ciudad de México lo había demorado más de lo previsto. Se disculpó mucho, se sentó, respiró una vez muy profundo y dijo con una sonrisa “Ahora sí, pregúntame todo lo que quieras”.

Martín del Campo ha trabajado en turismo desde que terminó la universidad, en 1996. Primero estuvo en Fiesta Americana durante dos años, pero cuando se empezó gestar la creación del Moon Palace, el joven administrador dio un brinco que cambiaría el rumbo de toda su carrera. Se mantuvo con el grupo que reinventó el turismo de grupos en México, para hacer de la experiencia all inclusive la mejor opción. Cuando llegó la separación del negocio de los hermanos Chapur, Martín del Campo se quedó con RCD Hotels, donde es, desde hace cinco años, Vicepresidente Corporativo. Ahí se ha dedicado a hacer de la fuerza de ventas de grupos una de las más importantes en México, el Caribe y Estados Unidos.

Relajado, sincero y platicador, Enrique Martín del Campo contó para LM todos los detalles de su trabajo, del largo camino que ha recorrido y de sus muchos aprendizajes.

Sofiía Molina: Al salir de tu carrera empezaste en ventas, pero no de grupos, ¿cómo fue que empezaste en MICE?

Enrique Martín del Campo: Estuve dos años en Fiesta Americana Coral Beach y al final hice prácticas en el área de Grupos y Convenciones, pero nunca trabajé ahí. Fue hasta que a Angélica Pérez –que estaba como Gerente de Grupos en Coral Beach– le dieron una oportunidad como Directora de Grupos y Convenciones en Moon Palace cuando comenzaba, cuando no estaba ni construído. Un día platicando me ofreció que me fuera con ella, porque sabía que mi interés siempre había sido esa área del negocio. Moon Palace era un concepto que nadie conocía, que nadie sabía de qué era ni cómo se comía y mucho menos cómo manejar eventos, convenciones e incentivos en todo-incluido.

SM: ¿Y cómo fue hacer crecer el interés de la gente en llevar grupos a un hotel todo-incluido? ¿Cómo fuiste creciendo tú en este proceso?

EMC: Primero estuve como gerente regional de ventas por algunos años, manejando siempre mercado internacional. En realidad, en aquella época (1999) enfocamos 99% de nuestro tiempo a Estados Unidos y Canadá; entonces yo trabajaba con los equipos regionales de ventas, vendiendo eventos, haciendo visitas y viajes, y haciendo promociones. Con el tiempo empezamos a crecer como compañía y me dieron la oportunidad de tomar la dirección de ventas de Moon Palace enfocada al mercado de MICE (Reuniones, Incentivos, Conferencias y Exposiciones, por sus siglas en inglés). Creamos una estructura más fuerte en Latinoamérica (esto fue entre el 2004 y 2005) y realmente fue cuando empezamos a crecer mucho en el mercado de convenciones. Llevábamos 10 años convenciendo gente de usar all inclusive para eventos, la tendencia empezó a cambiar y se empezaron a dar cuenta que era más fácil manejar un presupuesto y el beneficio de los clientes era mayor, siempre y cuando fuera de calidad, porque el gran problema y miedo era que fuera de mala calidad y la gente se la pasara súper mal. Nosotros teníamos un todo-incluido de calidad, con instalaciones de grupos y con muy buen servicio.

SM: ¿Cómo fue empezar después de la separación y creación de RCD Hotels?

EMC: Empezamos con la franquicia de Hard Rock. Teníamos un hotel en Punta Cana que operó un año como Palace y después cambió a Hard Rock y tras ver la gran diferencia en ocupación y en demanda se decidió cambiar tres hoteles más en México y tener operación y equipos comerciales completamente separados. Nosotros nos dedicamos a crecer con las marcas nuevas.

Abrimos cuatro hoteles como Hard Rock y nos enfocamos más en grupos corporativos: mejoramos todas las instalaciones para el segmento, hicimos remodelación en dos de los hoteles y metimos salones, porque antes estaban muy enfocados al mercado individual, y nosotros nos dimos cuenta que teniendo un buen balance entre el mercado individual y el mercado de grupos, puedes tener mucho mejores ocupaciones y una estructura más sana en la ocupación real del hotel. Después de estar unos años operando cuatro propiedades con el nombre de Hard Rock se decidió crecer con uno más, el de Los Cabos, que abre este verano.

También decidimos desarrollar otras marcas, porque aunque ganamos mucho mercado e incrementamos el market share con Hard Rock, también perdimos a un cliente que es mucho más conservador. Ahora tenemos otras tres marcas: Unico 20o87o, Eden Roc y Nobu.

SM: ¿Cómo se diferencian esas otras marcas?

EMC: En Unico 20o87o lo que se buscó fue un concepto para adultos en un hotel pequeño, de lujo relajado y con vista al mar en todas las habitaciones. Es un hotel de un nivel más alto, solamente para mayores de edad y que busca reflejar el México moderno, a través de su cultura, gastronomía y arte.

Las otras dos marcas que tenemos son hoteles en plan europeo, que también fue un gran cambio para nosotros después de solo tener all inclusive. Eden Roc está en Miami, y antes no era operado por RCD, pero ya es 100% manejado por nosotros. También hicimos un acuerdo con Nobu Hospitality, y aunque en México sólo había restaurantes Nobu, desde hace unos años ya existen los hoteles. Tenemos el Nobu de Miami y tenemos en construcción dos nuevos Nobu, uno en Los Cabos, con 200 habitaciones, que abre en abril y el concepto es lo que ellos llaman un Japanese Beach House, con mucha madera y una combinación muy interesante entre lo oriental y lo mexicano. El otro es el de Chicago, que abre este verano y también es algo completamente diferente a lo que estamos acostumbrados a hacer. Son 115 habitaciones en el West Loop de Chicago.

SM: ¿Cuáles son los objetivos que tienen como compañía?

EMC: Estamos tratando de diversificarnos. No es lo mismo crecer con la misma marca en todos lados, ofrecer el mismo producto y crecer con diferentes conceptos para poder llegar a un mayor úblico y satisfacer a clientes diferentes, con gustos diversos. Hoy tenemos todos esos hoteles y hay planes de extendernos más, pero tomará un tiempo porque tenemos tres en obra para este año. Afortunadamente hemos logrados niveles de ocupación sanos, con muy buen porcentaje de retorno de clientes, tanto individuales como de grupos, lo cual nos permite mantener el crecimiento que queremos. Yo siempre he creído en que la estructura de grupos, el tema de servicio, tiene que estar muy ligado con el área de ventas para asegurarse que vayan de la mano y que el cliente quede satisfecho y regrese.

SM: ¿Cuál es el mayor reto de tu trabajo?

EMC: Yo creo que el reto del día de hoy es que estamos creciendo muy rápido con marcas diferentes. Es bien importante que sí sigamos vendiendo lo que nos funciona, pero también hacer un esfuerzo adicional para las marcas diferentes. Esa parte de la reestructura es un reto, y también cómo salir al mercado cuando por muchos años la gente nos veía como Hard Rock, sobre todo en México, y la realidad es que no, somos RCD Hotels. Por eso también cambiamos un poquito la identidad en RCD, porque ya no somos una marca, somos cuatro y el año que entra seremos cinco. Yo creo que el reto ha sido crecer tan rápido, pero ha funcionado. Tenemos un equipo sólido y afortunadamente vamos muy bien. En este momento nuestro reto es abrir los dos hoteles de Cabos.

SM: ¿Qué crees que le falta a la industria hotelera en México y hacia dónde se dirige?

EMC: Me llama mucho la atención que muchos lugares solamente se enfocan en el mercado mexicano, y yo creo que una parte interesante de crecimiento es en el mercado extranjero. Para nosotros siempre fue el mercado natural, pero veo que en general nos hace falta aún trabajar más con el turismo de reuniones extranjero.

Otra área interesante es el área de congresos. Nosotros estábamos muy metidos en el área de incentivos y me di cuenta que muchos lugares sólo viven de los congresos y hay destinos que son perfectos para ellos, aunque tal vez no lo sean para incentivos. Empezamos a trabajar con congresos, sobre todo en nuestros hoteles más grandes y no ha sido sencillo, pero hemos logrado cerrar una buena cantidad de congresos, algunos de ellos médicos.

Siempre he dicho que en esta industria es muy diferente promover a vender, y muchas de nuestras oficinas de turismo se dedican a promover y no a vender. Hemos comenzado a trabajar con el CVB (Convention and Visitors Bureau) de Chicago y personalmente estoy impresionado con el nivel de trabajo que realizan, buscando atraer negocio hacia la ciudad y a todos los hoteles. Yo creo que esa es una de las áreas de oportunidad que tenemos en México: tener una estructura que venda. Que haga toda una labor de prospección, de traer clientes, hasta generar y manejar RFP’S para los destinos.